我先前在MyEdu担任设计副总裁，我们致力于帮助大学生顺利完成学业，展现他们的学术成就，并找到工作。
最初，MyEdu提供一系列免费的学业规划工具，包括日程规划器。我们正式拟定了一个锁定大学院校招聘活动的商业模式，并针对大学生与招聘人员 进行了行为与同理心的研究。这类质性研究，着重的是人们做了什么，而不是他们说了什么。
我们花上好几个钟头，待在学生宿舍，观察他们做作业、看电视、选 课。我们观察他们当大学生的样子，目的不是要找出工作流程的冲突，也不是要解决效益问题，而是要建立直觉感受，体会当大学生意谓着什么。我们也对招聘人员 进行同样的研究，观察他们和候选人交谈与完成招聘流程。
人们容易误以为这类研究容很简单，只要到现场观察人就好了。真正的挑战是要在极短的时间内，让人们放下戒心。我们的目标是形成师徒关系：我们在 这些研究活动当中，扮演谦逊的徒弟，冀望向师父学习。这听起来也许有点好笑，但是大学生经历的所有成功与失败，造就他们成为大学生活的专家师父。
研究完成后，我们会把整个过程逐字记录下来，整理成完整的文稿。这个耗时的工作非常重要，因为它会把参与者的集体声音纳入我们的脑海里。当我们 播放、打字、暂停、倒转录音档时，就真的会开始从参与者的角度思考。
我发现，即使研究早已结束，事隔多年之后，我还是可以重复参与者说过的话，并“模仿” 他们的语气。我们把逐字稿切割成数千份的个人语录，再把这些语录贴满我们的战情室。
我们的行为研究的输入项目，是一份说明，其中描绘了我们想要用同理心感同身受的那一类型对象。研究的输出项目，是庞大的逐字稿语录数据，并将它分解成个人的、可移动的数据。
在产生大量数据之后，下一步就是把内容综合整理成有意义的见解。这是一个艰钜、似乎永无止尽的流程，几乎塞满我们所有可用的时间。
我们阅读个别的笔记、标示出重点、相互传阅。我们按由下而上的方式分类笔记，找出相似处与相异处。我们邀请产品团队的所有成员参与；如果他们有 十五或是三十分钟的空档，我们就鼓励他们加入，读一些笔记，把这些笔记放入适当的分类。
随着时间过去，那间办公室开始成形。在各种类别逐渐成形出现之后， 我们赋予它们行动导向的名称。我们不使用简洁的名称，像是“职涯服务”或是“就业”，而是写下简短的说明文字，像是“学生为了找工作而写简历”。
在有了重大进展后，我询问“为什么”式的问题，借此引发大家深入思考各个类别。
这整个流程的关键点在于我们回答了这些问题，即使我们不确定答案是否正确。我们把自己对学生的了解，与我们对自己的了解结合在一起。
我们以自己的生活经验为基础，当我们运用聚焦于学生的同理心时，就能做出一些“推论跃进”（inferential leap）。如此一来，我们一方面推动创新，同时也引进了风险。
在这个案例中，我们询问：“学生为什么要制作简历来找工作？”我们的回答是：“因为他们认为雇主希望看到简历。”这正是罗杰?马汀 （ Roger Martin）所称的“溯因推理”（abductive reasoning），这是一种形式的逻辑重组，抛开预期的答案，进入诱导式的创新世界。
最后，在回答每个类别有关“为什么”的问题的同时，我们也产生了一系列的见解声明。见解是有关人类行为的诱导式事实声明。我们会以这些“为什么”声明为基础，排除那些问题的答案里与我们相处过的那些学生有关的成份，以做出适用于所有学生的普遍性见解。
之前我们询问：“为什么学生要制作简历来求职？”我们回答：“因为他们认为雇主希望看到简历。”现在，我们会制作出见解声明：“学生自认为知道 雇主对求职者的需求，但他们经常是错的。”此时，我们已从被动式的声明，转换成主动式声明。我们做出很大的推论跃进，并建立了新产品、服务或想法的一个大 架构。
我们可以针对招聘人员制作类似的事实诱导声明。根据我们的研究，其实招聘人员花在每份履历上的时间很少，却对求职者有很强烈的看法。我们的见解声明变成：“招聘人员骤下判断，这会直接影响求职者的成功机率。”
整合流程的输入项目来自研究的原始数据，转成逐字稿并分拆之后，贴在大墙上。整合流程的输出项目，是一系列的见解，也就是有关人类行为的事实诱导式声明。
现在，我们可以开始合并与比较那些见解，以建立我们的价值主张。我们把上述两种见解连结并置时，就能够锁定一个“如果…会如何”的商机。如果我 们教导学生用新方法去思考找工作的事，情况会如何？如果我们向学生展示获得工作的其他路径，情况会如何？如果我们帮助学生找出自己的技能，并且用可信赖的 方式呈现给雇主，情况会如何？
假如我们微调一下用语，就可以建立起能力价值主张：MYEDU帮助学生找出自己的技能，并用可信赖的方式把它们呈现给雇主。
